应收账款管理涉及企业的资产质量和资产营运能力，也直接影响到企业资金的周转和经济效益的实现。很多企业为加强应收账款管理，采取了如增加信用管理职能、完善营销业务流程、加强货款应收账款管理涉及企业的资产质量和资产营运能力，也直接影响到企业资金的周转和经济效益的实现。很多企业为加强应收账款管理，采取了如增加信用管理职能、完善营销业务流程、加强货款收款等系列措施，但仍然面临应收账款日益膨胀，账龄老化、质量不佳等问题。

本文认为，提高企业应收账款管理水平应紧紧围绕应收账款管理的核心三要素“应收账款规模、营销流程、市场绩效”展开，通过控制企业应收账款的最佳规模以抑制应收账款恶性增长;把握日常业务流程关键环节以改善应收账款质量、加速应收账款周转;丰富市场绩效考核的内涵以实现对营销管理层和执行层的有效激励。

动态地确定应收账款的最佳限额，保持企业收益和风险之间的平衡

应收账款是被客户占用的企业资金，企业不可能持有超出自身实力水平的应收账款，应收账款的持有总额必须加以科学的控制。财务必须向企业决策层、营销管理层和营销执行层说明，是应该扩大赊销，还是缩小赊销。目前理论上存在三种合理确定企业最佳应收账持有量的方法，分别是：

1. 简易测算法，通过对赊销客户群进行分类(设某类客户群为i)，测算不同客户群的应。收账款最佳持有量，进而汇总计算企业应收账款最佳持有量。具体方法是：首先根据历史数据确定不同客户群的应收账款最佳收款期(设为Ni)，其次预计该客户群当年销售额(设为Si)，则该群客户应收账款最佳持有量(设为di)di=Si*Ni/360，对di求和得出企业应收账款的最佳现金持有量。为避免未考虑企业历史上的应收账款收款期是否合理的缺点，可以针对不同客户群体，设定应收账款改善目标予以修正，以趋近最佳应收账款持有量。

2. 投资成本法，将应收账款视同企业对客户的一项资金投放，是为了扩大销售和盈利而进行的投资，当应收账款投放所增加的盈利大于所增加的成本时，企业应当扩大赊销，反之，企业应适度降低赊销。具体方法是：估算应收账款的机会成本(a1)，是指因应收账款占用资金而失去将资金投资于其它方面所取得的收益，为应收账款平均余额*机会成本率(用企业的加权平均资本成本来率);管理成本(a2)，是指对应收账款管理的各项费用;坏账成本(a3)，是指应收账款因故不能收回而发生的损失;短缺成本(a4)，主要指企业应收账款投入不足导致销售的减少所带来的损失。

应收账款总成本A=a1+a2+a3+a4，总成本随着应收账款持有量的增加呈现U型的曲线。趋势变化分析：开始时总成本比较高，主要是短缺成本高;随着赊销量的增加，短缺成本下降，而机会成本、管理成本、坏账成本逐渐增加，整个成本曲线下降;赊销量进一步增加，在曲线最低点，机会成本、管理成本、坏账成本之和等于短缺成本，该点对应的应收账款为最佳持有量，此后扩大赊销产生的机会成本、管理成本、坏账成本之和开始大于短缺成本，投放应收账款增加的盈利不足以弥补增加的成本。

3. 综合分析法，从企业赊销有形收益、举债能力、现金流目标、市场战略四个方面来对应收账款的规模进行定性和定量分析，从而确定应收账款的最佳规模。

笔者认为上述方法中，只有第三种方法从定性和定量的维度，综合考虑了企业赊销的成本效益、市场战略及整体运作风险，且具有较强的可操作性，下面就此方法进行详细论述。

第一步，通过测算企业赊销的有形效益初步判断应收账款最佳规模。首先，充分认识和估算应收账款的机会成本a1、管理成本a2、坏账损失成本a3(前面投资成本法已述);其次，谨慎估算应收账款带来的收益：应收账款带来的有形收益v1指企业通过赊销方式实现的边际贡献，用销售收入一变动成本计算;应收账款带来的潜在收益v2，是指企业发展新客户带来的因提高市场占有率，提升企业产品形象，从而产生的未来收益，建议采用对有形收益系数加权方式计算该收益。当应收账款带来的收益(v1+v2)等于成本(a1+a2+a3)时，增加应收账款已经不能给企业带来正效益时，此时企业因赊销产生的经济效益最大，该应收账救额即为最佳规模。

第二步，分析举债能力对应收账款规模的影响。企业即使在赊销收益大于成本的情况下赊销规模也并不是无限扩张的，企业对外赊销除了要受赊销成本和收益对比的制约，还要受到企业富余资金规模和举债能力的限制。一般而言，在一个稳定的生产型企业，企业的资产项目比较稳定，保证企业正常生产之外的富余资金不可能大幅增加，而应收账款流动资产的增加必然带来流动负债的增加，所以应收账款的规模最终要受到企业负债能力的削约。

第三步，要特别关注现金流量控制目标时应收账款规模的影响。应收账款规模还受企业现金流控制目标的制约，企业在运营中还要考虑基本的资金需求，如原材料采购、偿还赏款和短期流动资金贷款等流动资金需求。不合理应收账款的存在，使营业周期延长，势必影响企业资金循环，大量的流动资金沉淀在非生产环节上，致使企业现金短缺，影响流动资金需求，最终危害企业正常的生产经营。

第四步，要考虑企业市场战略目标对应收账款规模的影响。企业的应收账款规模还要受到企业市场战略的影响，而企业市场销售战略又受到产品市场的影响。一般地，在不同的产品市场发展阶段，企业制定的市场销售战略不同，不同的市场战略应选择不同的赊销政策和应收账款规模。在根据有形收益初步判断应收账款最佳规模的基础上，综合考虑举债能力、现金流控制目标、市场战略目标等因素的影响，分析判断企业为了实现市场战略目标而愿意承担的成本和风险，进而确定应收账款的最大规模。

企业最佳应收账持有量不等于企业最高庄收账持有量，它仅代表一个平均的应收账款水平。企业应依据销售的季度性变化、竞争对手情况、促销的影响，对其应收账持有量进行造度调整，以保持收益和风险之间的平衡。

完善营销业务流程，建立动态的应收账款监控体系，及时弥补应收账款日常管理中存在的缺陷

大量的调查研究表明，企业的应收账款不能得到有效的控制，表面上看是不良市场环境和客户信用状况所致，然而其直接和根本的原因却在于企业内部管理的缺陷。企业应梳理和重组营销业务流程，建立动态的应收账款监控体系，防范因企业内部管理不善增加的应收账款风险，具体应从以下五个方面加以完善：

1.实行销售的全程信用管理，合理规避应收账款风险。全程信用管理，包括机构的设立、流程和制度的制定、人员的落实、职责的明晰，对过程控制又有事前、事中、事后，通过全面控制企业交易过程中各个关键业务环节，达到控制客户信用风险，提高应收账款回收卑的目标。

2.完善销售合同管理，控制应收账款风险。有漏洞的合同是造成坏账发生的原因之一，合同之所以成为控制经营风险的手段就在于它依照合同法以文字的形式明确规定买卖双方的权利义务关系，并受到法律的保护。企业与客户签订的合同除在法律上没有漏洞之外，还应该设法在合同中设置保护性条款。

3.加强应收账款到期前的日常管理，防患于未然。一般来说，在应收账款管理中，在应收账软到期前就加强监管，比事后采取的补救措施更加有效。加强应收账款的日常管理包括以下几个方面：及时与客户沟通，了解到客户的抱怨和要求，避免客户对交易事项女。销售条款、货物质量、交货期、对于结算方式的错误理解，及时协调有关部门采取补救措施，减少纠纷向拖欠货款的方向发展;做好应收账款的跟踪监控工作，尽早发现客户的经营或产权发生重大变化的征兆，及时结清货款;及时调整客户的信用额度，如果客户连续超协议占用应收账教，则应对客户的信用额度进行调整，甚至暂停客户的信用，并通知客户相关政策变动的原因;根据客户的付款习惯在应收账款到期前提示客户付款;认真对待应收账款的账龄，企业要做好应收账款的账龄分析，密切注意应收账款的回收制度和出现的变化;及时与客户对账，要杜绝与客户对不上账而产生的坏账，建议每年至少二次或可以在客户不按时付款时和在付款金颠与发票金额相差较大时进行对账;企业领导层应定期召集召开应收账款会议，敦促货款回收、及时协调处理应收账款存在的相关问题;通过业务培训和实施应收账款问责制，增强销售人员应收账款管理意识。

4.不断完善收账机制，力争应收账款及时足额回收。应收账款回收机制，就是在应收账款发生后，通过一系列管理措施监控账款，保障账款按时回收。从账款管理的实践来看，它体现在客户如期或拖欠的时间上，即账龄长短是应收账款能否收回的晴雨表，它对应着应收账款收款成功的概率。据此，应从以下方面来完善收账机制：要确定客户收到货物和销售发票，它是收款乃至诉讼的依据。

进入“预警期内”的应收账款：在应收账款到期前一周，及时通知销售人员提醒客户提前安排应付款项的资金，落实预期的付款金额和时间;到期应收账款：在应收账款到期时，同销售人员联系落实;客户是否已将款项付出，如果未能及时付款，需要了解客户目前的资金状况以及预期的付款时间，对客户的新订单进行严格控制。逾期应收账款：应严格控制客户新订单的执行，对于逾期3个月以内应收账款，企业应以内部处理为主;对于逾期一年以上的应收账款，可以考虑采取诉讼手段。

5.其他方面。主要包括：提高应收账款信息化管理水平，及时、准确、完整地提供市场信息;定期或不定期开展销售业务专项审计，合理保证应收账款的有效回收。

即便设置了完善的应收账款监控体系，也无法保证不会发生逾期应收账款，这主要有两个方面的原因，首先是监控体系是否合理以及是否得到有效执行，其次是市场经济的瞬息万变随时有可能导致债务人财务状况恶化而无力偿还到期债务。同时，企业还应该考虑成本效益原剧和解决工作效率等问题，建立一套与企业运营相匹配的应收账款监控体系，使企业在加大市场占有的同时，能够随时掌控应收账款的风险，提高应收账款质量、加速应收账款周转。

丰富营销绩效评价内涵，发挥绩效评价在激励与约束、调节与控制、目标导向等方。面的作用，促进企业应收账款管理水平的提高

目前，企业营销的市场环境在营销基础与范围：市场运行规则、市场竞争方式、市场运行与管理体制等方面均在发生深刻变化，为此，作为企业营销管理系统重要组成部分的企业营销绩效评价系统，必须适应环境变化的新挑战和新要求，进行变革和创新，以发挥业绩评价系统在企业营销活动的效果评估、报酬与激励、调节与控制及行为引导等方面的重要功能。

1.重构企业营销绩效评价指标体系，促进市场管理更深层次的改进和调整。在营销绩效考核指标的设计上应具有以下五个方面的特性：具体的、可衡量的、可达到的、相关的(与公司的战略目标、部门任务及岗位职责相联系)和以时间为基础的(有明确的时间要求);在营销绩效考核指标体系的构建上，应避免过于地注重营销业绩的财务评价指标，而忽视反映未来市场潜力水平等无形、长期绩效的非财务指标，应从关键绩效、关键岗位能力、工作态度(学习与创新)三个维度束构建营销绩效考核指标体系。同时，还应根据不同的产品生命周期、不同的营销目标、不同的营销区域调整相应的考核指标权重。

2.切实开展绩效评价，将考核回归真正的绩效。要想使营销绩效考核真正发挥持续改进和持续提高营销质量的作用，企业必须把绩效考核定位在绩效改善上。建立设定绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高的绩效考核系统，在考核过程中强调营销人员的参与，强调绩效管理过程的沟通与辅导，强调绩效评价的目的在于改善员工工作过程中的不足;使营销绩效考核成为市场管理系统的一部分，而不是单独存在的环节。

企业应构建一套完善的支持体系，以确保绩效指标的考核效果。主要包括：以绩效为导向的企业文化的支持;设计绩效考核的激励与约束体系等。营销绩效考核的目标通过绩效考核将员工营销活动与企业的市场管理目标联系起来，进而实现企业战略目标，因此要不断改进员工的工作绩效，提升企业市场整体绩效。